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7 hábitos que os líderes de I&O devem substituir em 2021

Escrito por em fevereiro de 16, 2021

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À medida que o mundo operacional em primeiro lugar no mundo digital evolui, as organizações de TI lutam para decidir quais práticas manter e quais descartar. Essa transição de um ciclo de vida “planejar / construir / executar” para uma estrutura mais ágil e orientada para a equipe tornou-se o catalisador para o conflito organizacional, desafiando a própria base de como as empresas devem operar. Divididas por ideias geracionais e filosóficas de governança, as organizações são desafiadas a evoluir para um mundo que já exige mudanças. 

Por exemplo, em anos anteriores, o ciclo de vida de um produto era gerenciado em silos, com grandes intervalos de tempo entre a implantação, teste, feedback e correção. Mas com a automação e o acesso ao software em um loop de 24 horas para os usuários finais, esse ciclo de vida está acontecendo mais rápido e seus efeitos causais estão fechando a lacuna em um loop de feedback tão longo. Técnicos e especialistas precisam estar prontos e ter permissão para responder, corrigir, implantar e testar produtos organicamente e sem um nível de burocracia que bloqueie a resposta e a maturidade. 

Mudanças críticas na estrutura e práticas organizacionais são necessárias para lidar com essas oportunidades que surgem da tecnologia moderna nas operações. Nesta enorme fase de evolução, o desenvolvimento e as operações devem ser mais colaborativos do que nunca. Por meio da natureza atual de fazer negócios 24/7/365, a maioria das empresas tem apenas se adaptado rapidamente, mas agora é hora de estabelecer o modelo operacional de infraestrutura que tornará a modernização tecnológica bem-sucedida.

Aqui, sete departamentos de infraestrutura e operações (I&O) de hábitos precisam ser abandonados - e o que fazer em seu lugar. 

Mau hábito nº 1: separando P&D das operações 

Historicamente, a pesquisa e o desenvolvimento (P&D) têm estado inextricavelmente ligados. Pequenas equipes trabalharam em segredo longe das operações, labutando na criação de novas tecnologias e nos resultados dos testes que acabariam por ditar sua implementação. 

As operações, por outro lado, precisavam se informar rapidamente sobre a nova tecnologia, mas, ao se deparar com os problemas pelo cliente, a não ser por algumas ações de solução de problemas, não teriam como corrigir o problema. 

Eventualmente, essas preocupações seriam filtradas de volta para P&D, mas quaisquer mudanças no produto levavam a uma parada brusca ou meses de reavaliação do desenvolvimento e uma introdução gradual das atualizações. P&D tinha pouca ou nenhuma conexão com aqueles que comercializavam, vendiam e mitigavam as preocupações dos usuários desses produtos. 

O que fazer em vez disso: encurte o ciclo de feedback

Essa prática de desenvolvimento primeiro, teste por último (com pouca variação) tem impedido as organizações de alcançar seu verdadeiro potencial no mercado. 

As empresas devem considerar que as operações e aqueles que mais interagem com os usuários finais são inestimáveis ​​para o processo de desenvolvimento. Por causa de sua posição na linha de frente, eles são os primeiros a ouvir preocupações, necessidades, problemas e feedback positivo também. 

A proximidade das operações com os clientes pode certamente encurtar o ciclo de feedback, permitindo que a P&D ajuste os produtos com mais rapidez e eficiência, otimizando a implementação e os testes e, por fim, tornando mais fácil atender às necessidades dos usuários. O que leva ao próximo ponto.

Mau hábito nº 2: depender de silos especializados 

Com o início dos sistemas de e-commerce e gerenciamento de serviços, as empresas são inundadas com consultas, reclamações e problemas de usuários. Essas informações são valiosas, mas as empresas não têm estrutura para colher os benefícios. 

Para estar na melhor posição para responder aos clientes, seu modelo de negócios precisa refletir uma estrutura mais colaborativa e multifuncional que incentive a contribuição de todas as especialidades. Ao contrário do modelo tradicional em cascata, em que os produtos avançam linearmente nas fases de planejamento, construção e entrega, em grande parte em vastos silos liderados por especialistas, o modelo mais recente de hoje deve abraçar a agilidade. Ao implementar um modelo centrado no produto, as empresas serão capazes de ajustar continuamente um produto e responder de forma rápida e intuitiva às necessidades do cliente. 

O que fazer em vez disso: criar equipes de produtos multifuncionais

Organizacionalmente, as empresas também devem abandonar o método fechado de ter uma classe de especialista possuindo o produto por vez. Como um modelo centrado no produto exige adaptabilidade e evolução contínua, os produtos não devem ser “completos” - eles devem ser ajustados até que estejam prontos para serem aposentados. Esse processo de melhoria antes da aposentadoria de um produto deve contar com colaboração constante e até mesmo sobreposição entre especialidades. 

Um exemplo de modelo organizacional centrado no produto é distribuir os membros de sua equipe de I&O entre várias equipes. Cada equipe deve se concentrar na construção e execução completas de um produto, fornecendo suporte de produção e desenvolvimento. Com base em vários estudos da organização social humana, a pesquisa da InfoTech recomenda formar equipes de produtos multifuncionais de seis a oito pessoas. Essa abordagem mais eficaz depende de equipes multifuncionais e persistentes de indivíduos de alto desempenho que estão continuamente aprendendo e modelando o produto. 

Ao renunciar aos modelos de produção tradicionais e abraçar a variação, seu produto e sua equipe se tornarão mais inovadores e funcionais. 

Mau hábito # 3: Desconsiderando o fator humano 

Embora a tecnologia tenha feito grandes avanços ao longo dos anos, as empresas ainda contam com métodos antigos de gerenciar funcionários e definir ou medir a eficiência. Algumas organizações também presumem que, como muitos sistemas estão se tornando automatizados, menos funcionários humanos são necessários. Ao contrário dessa crença, os humanos são essenciais para a computação. 

A engenharia do caos e a engenharia de resiliência são um exemplo de por que o fator humano é tão importante para o local de trabalho. A engenharia de resiliência examina a dinâmica dos humanos, psicologia cognitiva e ergonomia. A engenharia do caos, iniciada pela Netflix, assume que travamentos e falhas são inevitáveis ​​e, portanto, funciona para testar o estresse do software de computador em cenários do mundo real. 

Em sua essência, ambas as filosofias reconhecem que humanos mais computadores causam sistemas complexos e que essa relação cria inúmeros paradoxos que reforçam o vínculo entre os dois. 

O que fazer em vez disso: adote a 'engenharia de resiliência'

Como as empresas normalmente automatizam processos que são mais fáceis e de alto volume, o que resta para os humanos são as tarefas mais difíceis. Os humanos que operam esses sistemas enfrentam enormes desafios para resolver problemas e mitigar falhas que possam surgir. 

Para manter os humanos mais eficazes no circuito, as empresas devem considerar a engenharia de resiliência. Isso pode significar que você terá que abrir mão de algumas oportunidades de automação para abraçar um grau de redundância em suas equipes. 

No entanto, o fator humano no local de trabalho é mais profundo do que a solução de problemas; trata-se também de cultivar um ambiente de segurança psicológica - aquele em que a experiência do funcionário é levada em consideração. Essa abordagem significa puxar recursos para coisas como ergonomia, sustentabilidade do funcionário e considerar a psicologia cognitiva, como capacidade de atenção e processos de pensamento. 

Com o foco em operadores humanos, as empresas devem buscar reunir equipes e inovar em práticas de prioridade digital, como a utilização de plataformas de bate-papo e processos automatizados de alteração e solicitação de serviço. Dar aos seus funcionários acesso a ferramentas como essas e colocar os humanos em primeiro lugar garante que eles terão mais recursos para ajudá-los a ter sucesso. 

Mau hábito nº 4: Depender da Governança de Comando e Controle 

Em grande parte, as corporações acreditam que a liderança de cima para baixo é a melhor maneira de gerenciar qualquer recurso, desde trabalhadores até finanças. Para avançar com um projeto ou fazer alterações para resolver um problema, existe uma cadeia de comando que geralmente leva vários degraus acima para aprovação. Embora esse método tenha sido considerado testado e comprovado, esse tipo de “governança de helicóptero” na verdade paralisa a implementação e impede o crescimento.

O que fazer em vez disso: fornecer uma estrutura baseada em princípios

Se o objetivo é tornar-se ágil, as equipes precisarão de mais recursos e mais autonomia. Os líderes devem dar aos trabalhadores espaço para resolver problemas e tomar decisões com base em seu próprio julgamento. 

Em última análise, essa abordagem significa abandonar a filosofia de “revisar e aprovar” e passar para uma de “confiar e verificar”. 

A liderança deve confiar à sua equipe este nível de propriedade profissional e verificar apenas para verificar se a meta foi atingida. Ao remover os obstáculos e encargos da governança orientada por procedimentos, as equipes podem cumprir as metas da maneira que acharem adequado dentro de uma estrutura de princípios para orientá-las. Se as organizações estão focadas em serem baseadas na missão e centradas no produto, os valores pelos quais as equipes tomam decisões devem estar alinhados.

Mau hábito nº 5: Contratação com base apenas na qualificação 

A filosofia por trás de quem contratar e por que evoluiu substancialmente nas últimas décadas. Com a automação no local de trabalho e as habilidades técnicas em alta demanda, as organizações precisam evoluir novamente. Contratar com base exclusivamente na experiência não significa que os trabalhadores estejam prontos para enfrentar o desafio de um ambiente em constante mudança e centrado no produto. 

O que fazer em vez disso: priorizar alunos e colaboradores

Ao contratar, as empresas devem procurar indivíduos que obtenham notas altas como colaboradores e que adorem aprender e explorar novas soluções no trabalho. Como as organizações modernas exigem trabalhadores e solucionadores de problemas mais dinâmicos para se juntar às equipes, os novos talentos devem ter o conjunto de habilidades adequado e também devem ser flexíveis e adaptáveis. 

Isso também se aplica à forma como as empresas mantêm talentos. No passado, as empresas tinham o hábito de reestruturar ou reorganizar equipes arbitrariamente, até mesmo trocando membros simplesmente com base em métricas. Agora, as organizações devem ser cautelosas ao fazer mudanças rápidas como essa que prejudicam o investimento nos funcionários e desvalorizam os relacionamentos entre os membros da equipe. Em vez disso, a empresa deve se comprometer a se tornar uma organização que aprende. Essa mudança fundamental dá grande valor ao desenvolvimento e ao crescimento dos funcionários, pois dá às equipes acesso a informações ilimitadas quando e como precisam. 

Um bom ponto de partida é investir em infraestruturas de aprendizagem baseadas em pull, um modelo que incentiva os trabalhadores a extrair proativamente informações úteis e relevantes à vontade. Seja na forma de artigos postados em uma plataforma de comunicação interna ou conteúdo para download ou webinars disponibilizados por meio de recursos da empresa, aprendizagem sob demanda e outras formas de enriquecimento capacitam os trabalhadores a criar novas soluções e agregar mais valor à sua equipe e à organização, um todo. 

Mau hábito nº 6: Aprendizagem e desenvolvimento insuficiente

Para se tornar uma organização que aprende, a maneira como as empresas financiam projetos também deve ser reavaliada. Normalmente, os tomadores de decisão centralizados administram fundos de capital anuais e determinam o orçamento para cada equipe ou programa. Essas grandes parcelas de financiamento, geralmente concedidas anualmente e com pouca frequência, têm a tendência de saltar sobre projetos inovadores porque o orçamento é alocado com base em práticas mensuradas e recursos finitos. 

O que fazer em vez disso: patrocinar projetos conduzidos por funcionários 

Mas, para inovar, as empresas precisam se arriscar e investir em novas ideias. O financiamento medido é uma forma atraente de apoiar projetos mais experimentais e financiar iniciativas baseadas na aprendizagem. Se considerarmos empresas como a Uber, que tem investiu $ 500 milhões em uma colaboração com a Toyota para desenvolver carros autônomos, notamos um modelo de startup que não tem medo de colocar financiamento em projetos que podem estar um pouco fora da caixa, mas que seguem a linha de sua missão. 

Comece financiando iniciativas baseadas em aprendizagem nos estágios iniciais e gradativamente em financiamento baseado em crescimento mais tarde. As ideias apresentadas aos criadores de design recebem várias rodadas de financiamento periodicamente, dependendo do estágio do projeto e dos avanços feitos. Crie um roteiro de resultados de negócios e use a velocidade da equipe para estimar o número de sprints necessários para atingir o limite da meta. Essa abordagem também deve ajudá-lo a estimar o custo do projeto. O financiamento medido também permite que sua organização financie pragmaticamente explorações e aprimoramentos de produtos, trazendo algum equilíbrio ao financiamento quando o ROI é amplamente desconhecido. 

Mau hábito # 7: Contando com Estruturas Hierárquicas Íngremes 

As últimas décadas têm sido impulsionadas pela média gerência, que novos estudos vêm mostrando que dificulta o fluxo de comunicação entre funcionários e executivos. Freqüentemente, as estruturas hierárquicas no local de trabalho podem estar repletas de problemas, incluindo gestores territoriais, falta de colaboração e práticas complacentes e menos inovadoras. 

O que fazer em vez disso: abrace uma organização mais plana

Tem havido um movimento para descartar as estruturas organizacionais tradicionais e abraçar uma mais plana. Estruturas organizacionais planas, como holacracy e Teal, descentralizam a gerência intermediária e dependem de uma quantidade menor do que o normal de gerentes intermediários ou de nenhuma gerência intermediária. 

Mas, em modelos organizacionais mais novos, as equipes são livres para serem ativas na tomada de decisões, com poucas obstruções entre elas e os executivos. Estruturas organizacionais planas são adotadas por muitas empresas de tecnologia que prosperam na tomada de decisões mais impactantes com mais rapidez e têm equipes com autonomia e autonomia.

Dedique-se à mudança

Mais é mais este ano. Alcançar a agilidade aumenta o tempo de resposta da sua empresa, melhora o seu produto e comunica melhor a sua missão por completo. A mudança deve ser intrínseca e altamente valorizada para realmente inovar. 

Comece com um compromisso com uma nova filosofia sobre como você deseja governar como uma organização e realinhar todos os aspectos aos valores que ajudarão sua empresa a prosperar. Descubra mais sobre o que você precisa saber no Relatório Forrester, "O Futuro das Operações de Tecnologia" e inscreva-se no webinar com um analista convidado da Forrester.


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